Como engajar seus líderes com a estratégia da empresa?

Como engajar seus líderes com a estratégia da empresa?

Uma maneira simples de fazer sua equipe de liderança se alinhar na estratégia
 
Imagine que você convoque uma reunião de equipe de liderança para avaliar a importância que a equipe sente que a transformação digital é para a empresa. Alguém ousaria dizer que é estratégico, mesmo que pensem que não era? A reunião termina com um acordo aparentemente claro de que a transformação digital é necessário. Mas o que acontece depois da reunião, quando a pessoa encarregada de liderar a transformação digital pede que os membros da equipe indiquem pessoas para trabalhar? Com muita frequência, todos dizem que não podem poupar seus recursos.
 
Todos na reunião concordaram publicamente com a direção. Mas quando chegou a hora de alocar recursos, o aparente acordo se transformou em resistência ativa.
 
Uma chave para enfrentar esse desafio é expor os desalinhamentos. Em vez de deixar o desacordo ferver abaixo da superfície, deixe claro onde sua equipe concorda, e onde isso não acontece. Descobrimos que as ferramentas de pesquisa em tempo real podem trazer muita clareza a essas discussões.
 
Considere um exemplo do trabalho que fizemos com uma empresa de serviços profissionais de capital fechado. Não é difícil ver como tecnologias como blockchain e inteligência artificial podem reconfigurar a indústria. Mas é fácil discordar sobre o ritmo e a escala da mudança e, portanto, sobre a resposta estratégica necessária.
 
Reunimos a equipe principal para revisar nossa análise das tendências do setor. Após uma longa discussão, pedimos a cada membro da equipe que usasse o Pigeonhole Live, uma solução de pesquisa oferecida por uma empresa de Cingapura, em seu smartphone para anonimizar a porcentagem dos lucros do próximo ano que eles acreditavam que a empresa deveria investir em inovação. Depois que os votos foram lançados, mostramos que os dados (esperando para revelar os votos ajudam a combater o pensamento de grupo) como uma nuvem de palavras, com números que tinham múltiplos votos aparecendo maiores.
 
Um relatório resumido teria mostrado que a média era de 10%, com um desvio padrão de quatro por cento. Mas estávamos mais interessados nos outliers, que variavam de dois a 20. Pedimos às pessoas que apresentassem os números mais baixos e mais altos que se revelassem e declarassem seus argumentos pelos extremos do investimento.
 
Nós não dissemos às pessoas antecipadamente que as colocaríamos no local, mas os outliers imediatamente e voluntariamente falaram. É fácil supor que a resposta desinibida foi porque as pessoas em serviços profissionais estão acostumadas a afirmar e defender seus pontos de vista. Mas vimos respostas igualmente rápidas em outros contextos do setor. A chave é deixar claro que o objetivo não é tomar uma decisão (que vem depois), mas sim mostrar e compartilhar o desalinhamento. Isso cria o que a professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, chama de " segurança psicológica " , um entendimento dentro de uma equipe de que é seguro assumir uma postura arriscada - um fator crítico de desacordo produtivo.
 
A discussão ajudou a identificar as suposições com as quais os líderes de baixo investimento e alto investimento concordaram (como o fato de que as novas tecnologias acabariam impactando o modelo de negócios da empresa) e, mais criticamente, onde não (como o ritmo e escala em que essas tecnologias avançariam e a disposição dos sócios da empresa de investir em crescimento). Concentrar-se apenas na pontuação média teria obscurecido essas diferenças, levando os dois extremos a se sentirem desconectados do aparente consenso - e reforçando a falsa percepção de que todos estavam na mesma página.
 
O surgimento das suposições contenciosas esclareceu o que precisávamos estudar mais profundamente antes de elaborar um plano de investimento para construir a empresa de serviços profissionais do futuro. Também destacou a importância de identificar “sinalizações estratégicas” - desenvolvimentos como avanços tecnológicos, mudanças no comportamento do cliente ou movimentos competitivos - que sinalizaram a necessidade de acelerar ou desacelerar a resposta. A equipe acabou decidindo fazer um investimento significativo, mas uma que representava 75% da média da pesquisa em tempo real. O compromisso permaneceu quando a voz de todos foi ouvida e as suposições que poderiam ter sido não declaradas, como aquelas sobre a resposta dos parceiros, foram levantadas e abordadas.
 
Os desalinhamentos da superfície não os transformarão magicamente. É fundamental também certificar-se de que você descubra por que eles existem e, em seguida, criar um consenso. Ao construir esse consenso, considere o uso de algumas das novas técnicas de alinhamento, como exercícios físicos, descritas em nosso recente artigo da Harvard Business Review " Unite Your Senior Team ".
 
Tomando o tempo para ver onde todos estão é o primeiro passo para conseguir que todos estejam verdadeiramente juntos.
 
 
 
Fonte: https://hbr.org/2019/01/a-simple-way-to-get-your-leadership-team-aligned-on-strategy
 
 
 

RECEBA NOVIDADES

Voltar ao Topo